为大家加（jiā）深对（duì）ISO20000管理体系标准的理（lǐ）解，是大家能够更为顺利的推行ISO20000管理体（tǐ）系，现向大家（jiā）详细介绍一（yī）下该体系的管理要点（diǎn）。

管理（lǐ）职责 

ISO 20000服务质量管理体系主要是通过十三（sān）个管理（lǐ）流程，来控制IT服（fú）务中的方方（fāng）面面。而这十三个管理流程，需要一个统一的管理机构来进行整体的协调和管（guǎn）理，以保证流程（chéng）相互之间能够无缝对（duì）接，真正达到体系化的要求。

为了确保整个IT服务（wù）管理体系能够提供有（yǒu）效（xiào）的（de）服务管理能力，并开展组织业务以满（mǎn）足客户的要求（qiú），IT部（bù）门应该指（zhǐ）定一名高等级的负责人（rén）来担任质量经（jīng）理，对（duì）整个服务管理体系负（fù）责。该高ji责任人应该被授权可以调动（dòng）任何必（bì）要的（de）项（xiàng）目资源，并得到（dào）制定政策和改进策略的决策（cè）组织的支持。除此之外（wài），每一（yī）个管理流程（chéng）都需要指（zhǐ）定一名流程经理，以对该管理流程负责。流程经理还可以指定若干（gàn）流程协调人，支持并（bìng）配（pèi）合其工作的开展（zhǎn）。

能力、意识和培训 
 概述（shù） 

任何工作的开（kāi）展都（dōu）离不开训练有素的员工（gōng），IT服务管理中每一个员（yuán）工都（dōu）应该具备一定的工作（zuò）能力，这种工作能力由符（fú）合（hé）要求的教（jiāo）育、培训、技术和经验所支持。

较高管（guǎn）理者应（yīng）该定（dìng）义所有员工（gōng）的（de）角色和职责，并（bìng）确保其拥有履行这些角（jiǎo）色和（hé）职责所（suǒ）需的（de）能力。除此之（zhī）外，为了确保（bǎo）他们能（néng）够有效履行他们的角色，还需要定期评估（gū）并管理员（yuán）工（gōng）的工作能力（lì）和培训需求，并（bìng）确保所（suǒ）有员工认识（shí）到所从事活（huó）动（dòng）的相关性和（hé）重（chóng）要性，以及如（rú）何为实现（xiàn）服务管理（lǐ）目标做（zuò）出贡献（xiàn）。

人力资源管（guǎn）理 

人力资源（yuán）管理通（tōng）过对（duì）组织中每（měi）个（gè）服务提供者的人力资本进行有效管理，形成高绩（jì）效（xiào）工（gōng）作系统（tǒng）的基础。在组织中，技术能（néng）力、组织（zhī）架构、人员和系统（tǒng）共同发挥功效（xiào），使（shǐ）企业获得竞争（zhēng）的优势。人（rén）力（lì）资源管理（lǐ）是一个很大的研究课（kè）题，以下（xià）仅（jǐn）从ISO 20000质量服务管（guǎn）理体系的角度（dù）着手（shǒu），来阐述ISO 20000体系下的人力（lì）资（zī）源管理所（suǒ）需要关（guān）注的几（jǐ）个方面。

1. 工作分析

为实现高质量的绩（jì）效、提供高水平的服务（wù），组织须（xū）了解服务提供（gòng）者的工作要（yào）求（qiú）及人（rén）员，并进行匹配。这就需要工作分析从而获得此（cǐ）项工作的内容信息。开展工作（zuò）分析将为人（rén）力资源的（de）相关活动如人员安（ān）排、招（zhāo）募、甄（zhēn）选（xuǎn）、培训、绩（jì）效评（píng）估等提（tí）供（gòng）重要信息。

在本（běn）书第二部分认（rèn）证准备中已（yǐ）经介绍了（le）“人（rén）员角色和职责列表”(简称R&R表（biǎo），参见表2)，可（kě）以（yǐ）对（duì）工作（zuò）进行分解并填入（rù）相应人员（yuán）。以更清晰的视（shì）角了解组织内部（bù）现（xiàn）有人员（yuán）安排。

一份质优又全的R&R表，可了解组织是否在工作安排上均匀（yún）工作项，是否（fǒu）需要（yào）调整相（xiàng）应岗位（wèi）职责及说明书，是否需要（yào）配备更多的人（rén）力于某（mǒu）项工作，是否在人员安排上完成备份策略等等问题。甚至可以（yǐ）说（shuō），人力资源管理所进行的一切工作计划都应该基于工作分析得到的结果（guǒ）来开展。

R&R表整理完成后，应（yīng）该（gāi）公布给所有员工知晓，并由指定人员（yuán）定期进行更新。通过对R&R表的认知，使得员工能正确的意（yì）识（shí）到他们自己在整个组织中的位置和重要性。

2. 征召（zhào）新员工

虽然招募新（xīn）的员工过程（chéng）相对较慢，并将产生招募及培训成本，但相（xiàng）对于（yú）即将或长期必然出现的人力资源短缺问题，招募（mù）新员工也是一项较为常用的解（jiě）决方案。

新（xīn）员（yuán）工的甄选过程（chéng）中一定要确认所测试（shì）的能力是否与服务管理（lǐ）的目标一致，或者缺乏这（zhè）些能（néng）力（lì）会对（duì）服务（wù）管理目标造成何种危害（hài），以（yǐ）确保（bǎo）新（xīn）员工甄选做出正确的决策。

面试作为组织在甄选（xuǎn）过程中较（jiào）为常用的一种方式，有助于使组（zǔ）织了解（jiě）职位申请人是否真正具备组织需要的素质，如专业技术能力、沟（gōu）通技巧和人际交往能力。同（tóng）时也可让职位申请人充分展示自身（shēn）的（de）个性（xìng）特点。但只有以组织（zhī）需要（yào）的专业（yè）素养和工（gōng）作技能为（wéi）中心（xīn）的（de）面试才是可靠（kào）有效的。

招募新员工（gōng）的之后步骤（zhòu）就是决策，这不仅仅是简单（dān）的（de）领导较喜欢（huān）谁（shuí），或谁愿意接受较低的工作条件的事（shì）情（qíng），而是针（zhēn）对职位（wèi）的描（miáo）述（shù）、服务管理目标和整个服务质量（liàng）目标检查职位申请人的（de）合（hé）适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发

员工开发是以（yǐ）未来为（wéi）导向的，开发意味着学习，但（dàn）又区别于培（péi）训。培训的着眼点在（zài）于（yú）现在（zài），以（yǐ）满足当前工作为目（mù）标（biāo）。而开（kāi）发则是为将来可（kě）能的工作变化做好准（zhǔn）备。

工作体验能（néng）使员工面对新的挑战来（lái）拓展自（zì）身技能。工（gōng）作（zuò）体验的方法有工作扩大化、岗（gǎng）位交流、工作（zuò）调动（dòng）、暂时（shí）安排至其他组织工作等。但是作为工作体验的效（xiào）果，则需要（yào）取决于员工（gōng）如何看待组织的安（ān）排（pái）。是将（jiāng）此视为（wéi）挑战和（hé）开发的（de）过程，还是作为工作的压力（lì）和包袱。员（yuán）工（gōng）的开发如果能成为（wéi）职（zhí）业生涯系统的一部分，则将大大（dà）提高员工开（kāi）发的效（xiào）果及效率，也（yě）能较（jiào）大程（chéng）度（dù）的满足组织的需（xū）要。

4. 绩效管理

绩效管理的（de）目标（biāo）在于（yú）提高IT服务质（zhì）量（liàng），达到组织的效（xiào）率，以（yǐ）实（shí）现组（zǔ）织的战略目标。绩效考核不仅为管理者（zhě）提供员工（gōng）有关工资、福利等发（fā）放的依据，更为其他人力资源管理行为（wéi）提（tí）供决策支（zhī）持。绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理通过设立科（kē）学（xué）合理的绩（jì）效目标，为（wéi）员工（gōng）指明绩效努（nǔ）力的方向。管理人员（yuán）也通过绩效管（guǎn）理过程来确保员工的主要（yào）活动的主要成果（guǒ）是有（yǒu）利于组织实现组织目标的（de）。绩效（xiào）管理系统也将（jiāng）作为员工知识和技能（néng）开发的基础。

绩（jì）效管理目标的（de）设置可以与（yǔ）运营级别协议OLA相结（jié）合。通过服务级别（bié）协议SLA的签订，组织（zhī）会与客户确定（dìng）相应的服务级（jí）别指（zhǐ）标。运营级别协议（yì）OLA会将该指标进行拆（chāi）分，并相应制定出整个支持（chí）链（liàn）中每个环节的具体目（mù）标。而这些（xiē）具体目（mù）标，就可以作为员工的（de）绩效管理（lǐ）目标之一。这（zhè）样，可以保证员工将整个组织的服务目标与个人工作绩（jì）效相结合，进一步（bù）加强员工的服（fú）务意识。(关于SLA和OLA的相关知识（shí），本书将在后面的章节中（zhōng）详细（xì）介绍，此（cǐ）处（chù）不再（zài）赘述)