为大家（jiā）加深对ISO20000管（guǎn）理体系标准的理解，是大家能够更为顺（shùn）利的推行ISO20000管理体（tǐ）系，现（xiàn）向（xiàng）大家详细介（jiè）绍一（yī）下该体（tǐ）系（xì）的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服（fú）务质量管理体系主要（yào）是通（tōng）过十三（sān）个管理流程（chéng），来控制IT服务中的方方面（miàn）面（miàn）。而（ér）这十三个管理流程，需要一个统一的管（guǎn）理机构来进（jìn）行整体的协调（diào）和管理，以保证流（liú）程相互之间能够（gòu）无缝对接，真正达到体系化的（de）要求（qiú）。

为了确（què）保整个IT服务管理体（tǐ）系能够提供有效的服务管（guǎn）理能力，并开展组织业务以满足客户的（de）要（yào）求，IT部门应该（gāi）指定（dìng）一名高等级的负责人来（lái）担任质量（liàng）经理，对（duì）整个服务管理体系负责。该高（gāo）ji责任人应该（gāi）被授权可以调（diào）动任何（hé）必要（yào）的（de）项目资源，并得到制（zhì）定政策和改进策略的决策组织（zhī）的支持。除此之外（wài），每一个管理流程都需要指定（dìng）一名（míng）流程经理，以对该管理流程（chéng）负责。流程经理还可（kě）以指定若干流程协调人，支持并配（pèi）合其工作的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工作的开展都（dōu）离不（bú）开训练有素的员工，IT服务管理中（zhōng）每一个（gè）员工都应该具（jù）备一定的工作能力，这种工（gōng）作能力由（yóu）符合要求的教育、培训、技术和经验所支持。

较高（gāo）管理者应该定义所有员工的（de）角色和职责，并确保其拥有（yǒu）履行这（zhè）些角色和职责所需的能力。除此之外，为了确（què）保他们（men）能（néng）够有效履（lǚ）行他们的角（jiǎo）色，还需要定期评估并管理员工的（de）工作（zuò）能力和培训需求，并确保（bǎo）所有员工认识（shí）到所从事活动的相关性和重（chóng）要（yào）性，以及如何为实现服（fú）务管理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组织中每个服务提（tí）供者的人力资本进行有效管理，形成高绩效工作系（xì）统的基础。在组（zǔ）织（zhī）中，技术能力、组（zǔ）织架构、人员和系统（tǒng）共同发挥功（gōng）效，使企业获得竞争的优势。人力（lì）资源管理是一个（gè）很大的研究（jiū）课（kè）题，以下仅从ISO 20000质量服务管（guǎn）理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理（lǐ）所需要关注的（de）几（jǐ）个（gè）方面（miàn）。

1. 工作分析（xī）

为实（shí）现高质量的绩效、提供（gòng）高水平（píng）的服务（wù），组（zǔ）织须了解服务提供者的工（gōng）作要求（qiú）及人（rén）员，并进行匹配。这（zhè）就需（xū）要工作分析从（cóng）而（ér）获得此项（xiàng）工作的内容信息。开展（zhǎn）工作分析将为人力资源的相关（guān）活动（dòng）如人员安排、招募（mù）、甄选、培训（xùn）、绩效评估等提供重要信息。

在本书（shū）第（dì）二部（bù）分认证准备中已经介绍了“人员角色和职责列表（biǎo）”(简称（chēng）R&R表，参（cān）见表2)，可（kě）以对工（gōng）作进行分解并填入相应（yīng）人员。以更清晰的视角了解组织内部现有（yǒu）人员（yuán）安排。

一份质优又全（quán）的R&R表，可了解组织是否在（zài）工作安排上均匀工作项（xiàng），是否需要（yào）调整相应岗位职责及说明书，是（shì）否需要配备更多的人力于某（mǒu）项工作，是否在人（rén）员安排上完成备（bèi）份策略等等问题。甚至可以说，人力资源管理所进行的一切工作计（jì）划都应该基于（yú）工作分析得到（dào）的结果来开展（zhǎn）。

R&R表整理完成后（hòu），应该公布（bù）给所（suǒ）有员工知晓，并由指定人员（yuán）定期进（jìn）行更新。通过对（duì）R&R表的认知，使得员工（gōng）能正确的意（yì）识到他们自己在整个组（zǔ）织中的位置和重要性（xìng）。

2. 征召新员工（gōng）

虽然招（zhāo）募新的员工过程相对较慢，并将产生招募及培训成本，但相对于即将或长期必然出现的人（rén）力资源短缺问题，招（zhāo）募新员工也是（shì）一项较为（wéi）常用的解决方案。

新（xīn）员工的（de）甄选过程中一定要确认（rèn）所测（cè）试的能力（lì）是否与服务（wù）管理的目标一致，或者（zhě）缺乏（fá）这些能力会对服务管理目标造成何种（zhǒng）危害，以（yǐ）确保新员工甄选做出正确的决策。

面试作为组织在甄（zhēn）选过程中较为常（cháng）用（yòng）的一种方式，有助于（yú）使组织了（le）解职位申请人是否真正具备组织需要的素质，如专业技术能力、沟通技巧和人际交往能力。同时也可让职位申（shēn）请人（rén）充分展示自（zì）身（shēn）的个（gè）性特点。但只有（yǒu）以组织需要的（de）专业素（sù）养（yǎng）和工作技能为中心的（de）面（miàn）试才是可靠有（yǒu）效（xiào）的。

招募新员工（gōng）的（de）之后（hòu）步骤就（jiù）是决策，这不仅仅是简（jiǎn）单（dān）的领导较喜（xǐ）欢谁，或谁愿意接受较低的工（gōng）作条件（jiàn）的事情，而是针对职（zhí）位的描述、服务管理目标和（hé）整个服务质量（liàng）目标检查职位申请人（rén）的合适程度，确定申（shēn）请（qǐng）人的特长（zhǎng）、弱点和（hé）潜（qián）在（zài）能力。

3. 员工（gōng）开发

员工开（kāi）发是以（yǐ）未来为导向的，开发意味着学习，但又区（qū）别于（yú）培（péi）训。培训（xùn）的着眼点在于现在，以满（mǎn）足（zú）当前工作为目（mù）标。而开发则（zé）是为将来（lái）可能的（de）工作变化（huà）做好准备。

工作体验能使员工面对新的挑战来拓展自身技能。工（gōng）作体验的方法有工作扩大化、岗（gǎng）位交流、工作（zuò）调动（dòng）、暂时安排（pái）至其他组织（zhī）工作等（děng）。但是作为工（gōng）作体（tǐ）验的效果，则（zé）需要取（qǔ）决于员工如何看待组织的安排。是将此视为挑战和开发的过程，还是作为工作的压力和包袱。员工的开发如果能成为职业生涯系统（tǒng）的一部分，则将大大提（tí）高员（yuán）工开发的效果（guǒ）及效率，也能较大程度的满足组织的需要。

4. 绩（jì）效管理

绩效管理的目（mù）标在于提高IT服务质量，达到（dào）组织的效率，以实现组织的（de）战略目标。绩效考核不仅为管理者提供员工有关工资（zī）、福利等发（fā）放的依（yī）据（jù），更为其他人（rén）力（lì）资源管（guǎn）理行为提供决（jué）策支持。绩效管理通过设立科（kē）学合理的绩效目标，为员工指明绩效努力的方向。管（guǎn）理人员也通过绩（jì）效（xiào）管理过程来确保员工的（de）主要（yào）活动（dòng）的主要成果（guǒ）是有利于（yú）组织实现组织目标的。绩（jì）效（xiào）管理系（xì）统也将作为员工（gōng）知识和技能开发的基础。

绩效（xiào）管理目标的设置可以与运营级（jí）别协议OLA相（xiàng）结（jié）合。通过服务级别（bié）协（xié）议SLA的签（qiān）订，组织会与客户确定相应的（de）服（fú）务级别指标。运营级别（bié）协议OLA会将该指标进行拆（chāi）分，并相（xiàng）应制定（dìng）出整个支持链中每个环节的具体目标。而这（zhè）些具体目标，就可以作为员工的（de）绩（jì）效管（guǎn）理目标之一（yī）。这样，可以保证员工将整个组（zǔ）织（zhī）的服务目标与个人工作绩效相结合，进一步加（jiā）强（qiáng）员工的服务意识（shí）。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知识（shí），本书将在后面的章节中详细介绍，此（cǐ）处不再赘述（shù）)